Posts Tagged ‘programma’

Business Case Management in Programma’s

March 22, 2019

(o.b.v. Managing Successful Programmes™)

De Business Case geeft de zakelijke rechtvaardiging van een programma. Het omvat informatie over de te realiseren doelen en de bijbehorende baten en de kosten, tijd en risico’s om het programma uit te voeren. De Business Case geeft tevens aan hoe het programma de doelen en strategieën van de bedrijfsorganisatie ondersteunt.

Ontwikkeling Business Case

Gebruikelijk wordt de levensvatbaarheid van een programma al onderzocht voordat het programma wordt geautoriseerd. Meestal vindt een dergelijk onderzoek al plaats voordat het Programmamandaat wordt gegeven aan de toekomstige Programmaopdrachtgever.

Vaak vindt een dergelijk onderzoek plaats als onderdeel van de bedrijfsplanning voor de komende jaren. Soms vindt een dergelijk onderzoek plaats in een aparte haalbaarheidsstudie of ‘masterplan study’. Voor ieder alternatief binnen een dergelijke studie wordt een Business Case op hoofdlijnen vastgesteld. Op basis van de uitkomsten van de studie wordt een ontwikkelrichting gekozen, wordt het initiatief tot het opstarten van het betreffende programma genomen en wordt het Programmamandaat gegeven om het programma voor te bereiden (zie figuur 1).

BC flow_artikel programma BCM

Figuur 1 Ontwikkeling project en programma Business Case
(bron: Vis van Heemst, Hedeman, 2007)

Programmamandaat

Het Programmamandaat is het initiatief van het Bedrijfsmanagement om een programma te starten. Het initiatief wordt bij voorkeur vastgelegd in één document waarin het programma op hoofdlijnen wordt gedefinieerd en gepositioneerd in het kader van de bedrijfsmissie, doelstellingen, strategieën en andere initiatieven van de organisatie. Het Programmamandaat is de aanleiding om het proces ‘identificeren van een programma’ te starten.

In het Programmamandaat wordt vastgelegd:
• Strategische doelen die met het programma moeten worden gerealiseerd.
• Verbeteringen die moeten worden doorgevoerd
• Baten die mogelijk met het programma kunnen worden gerealiseerd.
• Kritische succesfactoren op basis waarvan het programma zal worden beoordeeld
• Voorgenomen borgingsmaatregelen
• Inschattingen ten aanzien van de investeringen en de duur van het programma
• Hoe de programmadoelen aansluiten op de bedrijfsstrategie en –missie.
• Lopende investeringen die deel (gaan) uitmaken van het programma
• Externe kansen en bedreigingen die aanleiding zijn om het programma te starten.
• Omschrijving van de huidige organisatie als startpunt van door te voeren veranderingen.
• Context waarbinnen het programma moet worden uitgevoerd.
• Mogelijke benaderingen om het programma te realiseren.

Programmavoorstel

In het MSP-proces ‘identificeren van een programma’ wordt op basis van het Programmamandaat het Programmavoorstel ontwikkeld door de toekomstige Programmaopdrachtgever. Het Programma-voorstel omvat een eerste aanzet van de doelstellingen, gewenste baten, risico’s, aandachtspunten, kosten en tijdsraming van het programma. Het Programmavoorstel beschrijft tevens de Business Case op hoofdpunten.

Het Programmavoorstel is de basis waarop de Sponsorgroep het programma goedkeurt en de start van de definitiefase autoriseert. Het Programmavoorstel is ook de basis voor de programmadefinitie en de basis voor de Business Case.

Programmadefinitie

De Business Case voor het programma wordt voor het eerst als afzonderlijk document ontwikkeld in de definitiefase van het programma. De Business Case wordt parallel ontwikkeld met de Blauwdruk, het Batenrealisatieplan en het Programmaplan en wordt verder afgeleid van het Risicoregister, de Capaciteitsmanagementstrategie en het Capaciteitsmanagementplan. Het niveau van detaillering van de Business Case is afhankelijk van de mate van (on)zekerheid van de beschikbare gegevens.

Programmauitvoering en -afsluiting

De Business Case van de afzonderlijke projecten worden afgeleid van de programma Business Case. Bij wijzigingen in het programma wordt getoetst of de Business Case van het programma nog steeds valide is. Bij plateauovergangen wordt de Business Case geëvalueerd en geactualiseerd om de levensvatbaarheid van het programma zeker te stellen. Bij het afsluiten van het programma wordt de Business Case geactualiseerd als basis voor verdere postprogrammabeoordelingen en geëvalueerd ten behoeve van leerpunten voor volgende programma’s.

Inhoud Business Case

De Business Case geeft de toegevoegde waarde van het programma en daarmee de onderbouwing van de investering van het programma voor de organisatie.

In de Business Case worden omschreven:
• de redenen: waarom moet het programma worden uitgevoerd? Wat is de ‘sense of urgency’?;
• de doelen: wat zijn de doelen die moeten worden gerealiseerd en hoe sluiten deze doelen aan op de bedrijfsstrategie?
• de opties: de verschillende alternatieven die zijn bekeken om de strategische doelen te realiseren, inclusief de redenen waarom daar niet voor is gekozen;
• de baten: de te realiseren baten/opbrengsten, die met het programma moeten worden gerealiseerd;
• de risico’s: de belangrijkste risico’s en het totale risicoprofiel van het programma;
• de kosten en tijdsplanning: de te verwachte noodzakelijke investeringen en de overall planning van het programma;
• de uitgave- en liquiditeitsplanning van het programma in totaal;
• een investeringsvergelijking: de vergelijking van de kosten, baten en risico’s van het programma en de beoordeling of het op basis hiervan valide is het programma op te starten of voort te zetten;
• het advies: het advies aan de opdrachtgever op basis van de investeringsvergelijking en mogelijke te ondernemen acties.

Bij de opties moet altijd de nuloptie worden meegenomen: wat gebeurt er als we niets doen? De nuloptie geldt als basisoptie voor de Business Case. De andere opties worden altijd met de nuloptie vergeleken.

De verschillende baten moeten we concreet en meetbaar formuleren. Ook is het belangrijk om een inschatting te maken, wanneer we een bate kunnen verwachten en hoe we deze moeten meten.

Kosten van een programma

In een programma en dus in de Business Case, moeten een veelheid van verschillende kosten worden meegenomen (zie tabel 1).

Tabel 1_artikel programma BCM.png
Tabel 1 Kosten in een programma en negatieve baten
(Gebaseerd op: Vis van Heemst, Hedeman, 2007)

In de veranderkosten worden ook de kosten voor de Bedrijfsverandermanagers en de veranderteams meegenomen. In de programmamanagementkosten worden de kosten van de Programmamanager, de programmaborging en de Programmasupport meegenomen en ook de kosten voor de te houden reviews.

De kosten van een programma omvatten de projectkosten, de batenrealisatiekosten, de transitie- en veranderkosten, de programmamanagementkosten en de kapitaalkosten van het programma. De toename van de operationele kosten zijn negatieve baten die we als negatieve waarde aan de -batenkant in de berekening van de Business Case moeten meenemen.

Nulmeting en toegevoegde waarde

Belangrijk is om aan het begin van het programma een nulmeting te doen om de huidige stand van zaken te bepalen. Op basis van de nulmeting wordt de nuloptie doorgerekend, evenals de verwachte baten ten opzichte van deze nuloptie als het programma wel wordt uitgevoerd. Dit verschil geeft de toegevoegde waarde van het programma. Deze meting moet elke keer dat de Business Case wordt geactualiseerd, worden herhaald met behulp van de stand van zaken op dat moment. Op deze wijze kan worden nagegaan of er nog steeds een zakelijke rechtvaardiging is om het programma voort te zetten. De al gemaakte kosten, de zogenaamde ‘sunk costs’, moeten bij een dergelijke actualisatie niet meer worden meegenomen.

Scenarioanalyse

Bij de inschatting van de baten is het belangrijk meerdere scenario’s door te rekenen (scenario-analyse). Scenario’s hebben betrekking op mogelijke ontwikkelingen in de toekomst, bijvoorbeeld: is er een sterke reactie van de concurrente of juist niet? Deze toekomstige ontwikkelingen zijn niet vooraf vast te stellen, maar kunnen wel worden doorgerekend. Per scenario kan worden bepaald wat de effecten zijn van die ontwikkeling op de te realiseren toegevoegde waarde van de investering. Daarnaast kan worden geschat wat de kansen zijn dat een bepaald scenario zich voordoet. De vermenigvuldiging van de kansen en toegevoegde waarden over de verschillende scenario’s geeft de gewogen verwachte toegevoegde waarde van de investering.

In scenarioanalyses wordt vaak gewerkt met een optimistisch, een gemiddeld en een pessimistisch scenario. Dit wordt ook wel een gevoeligheidsanalyse genoemd.

Investeringsvergelijking

Bij de vergelijking van de kosten en de baten moet worden gerealiseerd dat er in feite wordt gewerkt met verschillende grootheden. Inkomsten en uitgaven in de verschillende jaren kunnen namelijk niet eenvoudig bij elkaar worden opgeteld. Inkomsten over 10 jaar en uitgaven van nu hebben een heel andere economische en emotionele waarde.

Het verschil in economische waarde wordt bepaald doordat toekomstige bedragen met veel kleinere bedragen nu kunnen worden gegenereerd door simpelweg het geld op de bank te zetten of van de bank te lenen. Binnen bedrijven wordt gerekend met een interne verdisconteringsvoet, die gelijk is met het gemiddelde lange termijn rendement van de onderneming. Voor een goede vergelijking tussen inkomsten en uitgaven over verschillende jaren is het daarom gebruikelijk alle bedragen terug te rekenen naar het heden op basis van deze verdisconteringsvoet. Dit wordt de Netto Contante Waarde-methode genoemd (zie voor voorbeeld figuur 2).
Het verschil in emotionele waarde ligt in het feit dat toekomstig geld meer onzeker is en dat er minder direct gebruik van kan worden gemaakt. De flexibiliteit van het ondernemen neemt af.

Het is daarom belangrijk de verwachte inkomsten en uitgaven uit te zetten in de tijd. Pas echter op voor schijnnauwkeurigheid. Bij dergelijke berekeningen moeten veel aannamen worden gemaakt. Het doorrekenen met twee cijfers achter de komma is dan ook niet zinvol. Voor korte perioden kan uiteraard wel met nominale waarden worden gewerkt.

Voorbeeld NCW_artikel programma BCM

Figuur 2 Voorbeeld investeringsvergelijking o.b.v. Netto Contante Waarde-methode
(bron: Vis van Heemst, Hedeman, 2007)

Link met projecten

Binnen het kader van het programma zijn er afzonderlijke Business Cases voor afzonderlijke (tranches van) projecten. Resultaten die met behulp van projecten worden opgeleverd, kunnen op meer dan één manier worden gerealiseerd en leveren ieder voor zich andere baten op. Ieder project heeft daarom ook weer zijn eigen Business Case nodig, omdat voor ieder project afzonderlijk moet worden vastgesteld of er voldoende rechtvaardiging is om dit specifieke project uit te voeren.

De programma Business Case is echter meer dan de optelling van de Business Cases van de afzonderlijke projecten, zoals de totale kosten voor het programma meer zijn dan alleen de investeringen in de projecten. De totale baten van een programma zijn ook meer dan de baten van de individuele projecten. Het geheel is meer dan de som der delen.

Opstellen Business Case

De Business Case is in principe geen document met een hoge mate van detaillering. De onzekerheden ten aanzien van de omgeving, de bedrijfsdoelen, de te realiseren baten en de kosten en tijd om de benodigde bekwaamheden te realiseren, zijn daarvoor te groot. Weerstanden in de organisatie en kansen in de markt zijn weerbarstige begrippen. Daar is geen eenvoudige formule op los te laten.

Toch moet er aan een programma worden gerekend. Berekeningen zijn nodig om de besluitvorming te faciliteren. Er zijn vele andere projecten en programma’s die ook gouden bergen beloven. Concrete berekeningen leggen nu eenmaal meer waarde in de schaal dan mooie woorden. Een beste schatting is daarbij beter dan helemaal geen schatting. De schattingen moeten echter niet het niveau van berekeningen krijgen, zoals bij concrete projecten of bij boekhoudkundige nacalculaties. Het niveau van berekening zal eerder gelijk zijn aan het niveau van berekeningen die ten grondslag liggen aan de bedrijfsplannen en bedrijfsstrategieën.

Uiteraard leveren de computermodellen die gebruikt worden voor de berekening van de Business Case exacte getallen. Dit is echter een schijnnauwkeurigheid. Kleine veranderingen van de input in deze modellen leveren vaak grote verschillen op in de output. Het is daarom aan te raden meerdere scenario’s door te rekenen. Dit geeft een veel beter beeld over de hardheid van de zakelijke rechtvaardiging, dan een enkele berekening, hoe nauwkeurig ook.

Na afsluiting van het programma eindigt de Business Case niet. De Programmaopdrachtgever moet ook na de afsluiting zich ervoor blijven inzetten dat de organisatie de nog resterende doelen en baten van het programma realiseert.

Beoordelen Business Case

De Business Case is een van de kerndocumenten die moet worden beoordeeld en goedgekeurd, voordat de Sponsorgroep op het eind van de definitiefase het programma goedkeurt en autorisatie geeft voor de uitvoering van het programma. Verder moet de Business Case minimaal worden getoetst en geactualiseerd aan het eind van iedere cluster, maar bij voorkeur ten minste iedere zes maanden.

Bij beoordeling van de Business Case moeten de volgende vragen worden gesteld.
• Kunnen we ons het programma nog steeds veroorloven? Is er voldoende financiering?
• Kan het resultaat nog steeds worden gerealiseerd? Is dit realistisch?
• Levert het programma nog steeds voldoende toegevoegde waarde voor de organisatie?
• Is het programma nog steeds solide? Hoe kwetsbaar is de Business Case van het programma voor kleine wijzigingen en/of vertragingen?
• Zijn de alternatieven serieus beoordeeld? Is het Projectendossier nog steeds de optimale mix van projecten?
• Ondersteunt het programma nog steeds de strategische doelen van de organisatie?

Verantwoordelijkheden

De Programmamanager is verantwoordelijk voor het opstellen en actualiseren van de Business Case en voor het managen van de uitgaven versus het investeringsplan. De Bedrijfsverandermanagers identificeren en kwantificeren de baten en stellen vast wat de beste meetmethode is. Ook zorgen zij voor het doorvoeren van de verandering en het realiseren van de baten. Het Programmabureau verzamelt en onderhoudt de benodigde informatie. De Programmaopdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het realiseren van het einddoel van het programma en van het realiseren van de Business Case van het programma en het zeker stellen dat het programma blijft aansluiten op de bedrijfsstrategie.

MSP of Sturen op Samenhang; waarom kiezen!?!

March 1, 2019

MSP of Sturen op Samenhang; waarom kiezen!?!

het beste van 2 werelden

Strijd

In 1996 barstte er een strijd los rondom projectmanagement. Prince2[1] drong zich binnen de ring van gevestigde projectmethoden als Projectmatig Werken, SDM en Probaat. Een aantal jaren later verschenen Sturen op Samenhang en MSP[2] (Managing Successful Programmes) als aanpakken voor programmamanagement. Ook in deze arena werd lustig gevochten om de gunsten van de programmamanager. Maar wat is nu eigenlijk de strijd?

Zijn er nu wel zoveel verschillen en bijten de methoden elkaar nu echt?

De strijders

Sturen op Samenhang is ontwikkeld als aanpak voor het aansturen van programma’s vanuit de gedachte dat alles tegelijk moet worden gedaan en alles morgen klaar moet zijn. Projecten en andere activiteiten buitelen over elkaar heen: er komt voortdurend werk bij, er gaat niets af. Klanten, leveranciers, overheden en bestuurders: iedereen heeft zijn wensen in contacten met organisaties. Men wil resultaten zien en afrekenen op prestaties: het moet in één keer goed, het moet nu klaar zijn en ‘ik wil er niet te veel voor betalen’.
Een samenhangende aanpak is nodig om aan dergelijke verlangens tegemoet te komen.

 

MSP is een programmamanagement methodiek, ontworpen door de Organisation of Governance Commerce (OGC) van de Britse overheid. Het geeft een ‘best practice’ voor het managen van programma’s en helpt organisaties bedrijfsstrategieën en bedrijfsdoelstellingen in hun organisatie te verwezenlijken, innovaties te realiseren, nieuwe bedrijfsvoeringen door te voeren en de geplande toegevoegde waarden zeker te stellen. Belangrijke aspecten binnen MSP zijn het organisatiemodel, het management van de toegevoegde waarde en het procesmodel.

 

Vanuit de interestgroep Programmamanagement (IPMA NL) is vaker aandacht besteed aan deze strijd en werd de vraag gesteld of niet gewerkt kon worden aan een best practice vanuit beide methoden. Toen de gemeente Rotterdam met dezelfde vraag kwam hebben Theo van der Tak (Twynstra Gudde), Bert Hedeman (Insights International BV) en Gabor Vis van Heemst (intrprimus bv)  zich verdiept in dit onderwerp.

 

Boeiend om te merken dat ook aan de kleine tafel eerst het stof moest neerdalen voordat begonnen kon worden met het aanschouwen van de methoden zoals zij werkelijk een bijdrage leveren. Deze exercitie leverde een mooie samenwerking op tussen de sterke kanten van beide aanpakken.

Omsmeden tot ploegscharen

Als definitie voor een programma hebben wij gekozen voor:

definitie_programma_artikel waarom kiezen

Uitgangspunt blijft dat programmamanagement het raamwerk is waarbinnen op een georganiseerde en gestructureerde manier de gedefinieerde strategische doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Dit raamwerk omvat zowel het expliciet maken van de visie, het definiëren van de blauwdruk en de toegevoegde waarden van de toekomstige situatie voor de organisatie, alsmede de organisatie en de processen om de veranderingen door te voeren en de toegevoegde waarden te realiseren.

 

Management van de toegevoegde waarde

Waar het bij een programma uiteindelijk om draait, is het realiseren van de baten. Batenmanagement is daarmee een fundamenteel onderdeel van het management van een programma en is een continue activiteit die zelfs doorloopt na het einde van het programma. De projecten en activiteiten zijn de inspanningen (enablers) die resultaten opleveren, die als de bedrijfsorganisatie daar ook daadwerkelijk mee aan de slag gaat, nieuwe of verbeterde bekwaamheden (capabilities) leveren voor de bedrijfsorganisatie. Met deze nieuwe of verbeterde bekwaamheden kan het management van de organisatie hun doelen bereiken en de bijbehorende baten realiseren (zie figuur 1).

programma in context_artikel waarom kiezen

Figuur 1: Positie batenmanagement binnen een programma

 

Batenmanagement start met een baten- of doelenidentificatie. Dit kan bottom-up vanuit de verschillende geïdentificeerde projecten, maar ook top-down vanuit de einddoelen. Voor het top-down identificeren van baten wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde doelenboom. Dit is een visualisering van het einddoel uitgesplitst via tussenliggende doelen naar subdoelen. Een doelenboom kan worden aangevuld door aan de doelenboom de noodzakelijke projecten en activiteiten (inspanningen) te koppelen. (zie figuur 2).

Doelenboom_artikel waarom kiezen

Figuur 2: Doelenboom inclusief  de noodzakelijke inspanningen

 

Alle doelen moeten zo mogelijk worden gekwantificeerd. Het is belangrijk doelen expliciet te maken en voor ieder doel kritische prestatie-indicatoren en bijbehorende doelstellingen te koppelen.

Tenslotte

Aanleidingen voor organisaties om te kiezen voor een programmamanagementmethode lijken helder. De aanpak programmamanagement:

  • Faciliteert heldere besluitvorming en mandatering bij het maken van keuzes en stellen van prioriteiten
  • Kent een heldere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • Levert een kapstok om complexe, strategische veranderingen te managen
  • Heeft een expliciete focus op het managen en realiseren van de baten
  • Geeft de mogelijkheid in te kunnen spelen op een veranderende omgeving.

 

Het is dan ook logisch dat in het bedrijfsleven de aandacht voor programmamanagement sterk toeneemt. Het is mijn wens dat de focus steeds verder ligt op het versterken van programmamanagement. Daartoe moeten we als programmamanagers met elkaar in gesprek blijven en onze kennis en ervaring delen en benutten. De programmacommissie Programmamanagement is daar een goed platform toe. En gelukkig hoeven we niet meer te kiezen tussen MSP of Sturen op Samenhang. Je gebruikt ze gewoon allebei!

 

 

Auteur

Gabor Vis van Heemst is programmamanager bij intrprimus bv (www.intrprimus.nl), dat zich richt op project/programmamanagement en professionalisering en is auteur van meerdere boeken en artikelen op het gebied van programma- en projectmanagement, alsmede het in dit artikel gebruikte boek ‘Programmamanagement op basis van MSP – een introductie’.

Bronnen

Hedeman B., Vis van Heemst G.

Programmamanagement op basis van MSP

Van Haren Publishing, 2005

 

Wijnen G., Van der Tak, T.

Programmamanagement, Sturen op samenhang

Kluwer, 2006

[1] Prince2TM is a trade mark of the Office of Government Commerce

[2] MSPTM is a trade mark of the Office of Government Commerce

 

Artikel in pdf: Artikel MSP of SoS_Waarom kiezen_Pgmgt v005

Symbision organiseert klantevent:

March 14, 2011

PMO

De volgende stap in project- en programmabesturing.

Gabor, Expert in het aansturen van projecten zal vertellen over ‘hoe snel toegevoegde waarde te creëren met een PMO’ en programma- en portefeuille expert Mark de Goeij vertelt over het belang van Project Portfolio Management.

Wanneer: 14 april 2011

Aanmelden: pmo@symbision.nl

Meer informatie? Bekijk hier de uitnodiging!