De feiten en financiële gevolgen over ongemotiveerde werknemers

Ongemotiveerde medewerkers zijn een grote kostenposten binnen organisaties. Het hieraan gerelateerde verlies wordt, op basis van onderzoek in 2006, voor Nederland geschat op 15 miljard euro per jaar. Dit heeft te maken met mentaal verzuim, stress en wantrouwen binnen de organisatie. Mentaal verzuim is aanwezig zijn op het werk maar niet innerlijk betrokken zijn vanwege een gebrek aan passie en zingeving en daardoor niet optimaal functioneren. Enkele feiten op een rij, op basis van onderzoek in Nederland in 2004-2006:

  • Een organisatie met honderd medewerkers, met 25% mentaal verzuim, heeft een schadepost als gevolg van mentaal verzuim van minimaal 2,5 miljoen euro per jaar (NRC);
  • 60 tot 80% van alle ziekteverzuim heeft niets te maken met ziekte, maar met demotivatie, gebrek aan plezier en innerlijke betrokkenheid (NRC);
  • Medewerkers geven aan dat 10 tot 15% van hun capaciteit onbenut blijft (NRC). Ze besteden veel tijd aan dagdromen, uit het raam staren, roddelen en kletsen met collega’s, computerspelletjes op internet, koffie drinken, ruzie maken, etc.;
  • De maatschappelijke kosten veroorzaakt door psychische problemen op het werk, worden op 4,7 miljard euro per jaar geschat (Instituut voor Werk en Stress);
  • Verzekeraars ramen de kosten van ziekteverzuim door stress op 3 tot 6 miljard euro (PWnet);
  • Slecht functionerende medewerkers kosten Nederland ongeveer 7 miljard euro per jaar (SHL);
  • Een manager besteedt gemiddeld 30% van zijn tijd aan het oplossen van conflicten. TNO Arbeid becijferde in 2004 dat jaarlijks zestig tot honderdduizend mensen zich ziek melden wegens een conflict;
  • Tweederde van alle functioneringsproblemen is te wijten aan een verstoorde verhouding tussen werknemers. Gemiddeld 10% van de loonkosten is hieraan te wijten.

De cijfers in de VS zijn nog schrikbarender. Zo zijn er volgens Gallup 22 miljoen actieve ongemotiveerde en ongepassioneerde medewerkers in Amerika (Gallup Poll, 2005). Hun ontevredenheid kenmerkt zich door afwezigheid, ziekte en een verscheidenheid aan andere grote en kleine problemen die zich voordoen wanneer mensen ongelukkig zijn op hun werk. Het onderzoek van Gallup toont aan dat ongelukkige medewerkers als gevolg van verlies aan hieraan gerelateerde arbeidsproductiviteit, het Amerikaanse bedrijfsleven jaarlijks tot 350 miljard USD kosten. De werkelijke financiële schade is vele malen groter. Onderzoek toont aan dat de opbrengsten per aandeel 2,6 maal toenemen wanneer medewerkers gemotiveerd en innerlijk betrokken zijn. Een recent onderzoek van Gallup toont aan dat 70% van de Amerikaanse medewerkers niet innerlijk betrokken is bij zijn werk. Ongemotiveerde medewerkers ofwel medewerkers die niet innerlijk betrokken zijn bij hun werk (employee disengagement) vormen een wereldwijde epidemie. Volgens de laatste Gallup onderzoeksresultaten:

  • 61% van de Britse werkgemeenschap, 67% van de Japanse werkgemeenschap en een schokkende 82% van de werkgemeenschap in Singapore is niet innerlijk betrokken;
  • Ongemotiveerde medewerkers kosten Singapore $ 4,9 miljard; de werkgemeenschap van het land is momenteel een van de meest ongemotiveerde ter wereld;
  • 20% van de Australische medewerkers is actief ongemotiveerd op het werk en dit kost de economie ongeveer $ 31,5 miljard per jaar; uit het onderzoek onder 1,500 Australische medewerkers bleek dat slechts 18% innerlijk betrokken is bij het werk;
  • In Europa is het percentage gemotiveerde medewerkers minder dan 20%;
  • De motivatie van het personeel is het hoogst in Brazilië (31%) en Mexico (40%). De laagste niveaus zijn gemeten in Azië.

 Daarnaast heeft een recent Conference Board (Amerikaanse kennisbank vanuit publiek belang; www.conference-board.org) onderzoek aangetoond dat 53% van de Amerikaanse medewerkers ongelukkig is op zijn werk. In zeven landen (UK, VS, Zweden, Nederland, India, Hong Kong en Australië) heeft SHL, de wereldleider in psychometrische assessmenttechnieken, honderden managers gevraagd hoeveel tijd zij besteden aan het managen van matig presterende medewerkers. In dit onderzoek uit 2004 bleek dat de kosten van matige prestaties als gevolg van ongemotiveerde medewerkers in de UK ongeveer $ 35 miljard zijn. Nieuw onderzoek toont aan dat matige prestaties van ongemotiveerde medewerkers collega’s kunnen besmetten en de moraal van de volledige organisatie omlaag kunnen brengen. Van de ongeveer 35.000 medewerkers die onderzocht zijn in dit onderzoek, denkt 33% van de managers en 43% van de niet-managers dat hun organisatie matig presterende medewerkers niet op de juiste manier aanpakt. Dit heeft een enorme negatieve invloed op de arbeidsproductiviteit, volgens David Sirota: ‘Het heeft te maken met het gefrustreerd raken door collega’s. Dit is het resultaat van mismanagement. Medewerkers willen graag dat het management meer gefocust is op prestaties. Als een medewerker matig presteert is dit een afbraak aan de prestaties van iedereen in de organisatie’.

 De arbeidsproductiviteit neemt toe wanneer organisaties matige prestaties bespreekbaar maken. Volgens Sirota onderzoek (Salary.Com Research) zegt 73% van de medewerkers, dat waar de organisatie actief matige presteerders aanspreekt, zij positief betrokken is bij het werk. Om voordeel op te doen van al deze bevindingen moeten organisaties aan matig presterende medewerkers duidelijk kenbaar maken welke prestaties van hen worden verwacht, hun ambitie/brand met de organisatieambitie/brand afstemmen en hen laten gaan wanneer zij ondanks coaching niet verbeteren.

 Match Persoonlijke ambitie/brand en organisatieambitie/brand
Het afstemmen van de persoonlijke ambitie/brand op de organisatieambitie/brand gaat om het bereiken van een hoger niveau van compatibiliteit tussen persoonlijke en organisatiedoelen en wederzijdse waardetoevoeging (zie figuur 1). Uit een onderzoek van CO2 Partners (2007) blijkt dat bij 30% van de Amerikaanse medewerkers sprake is van een mismatch met hun organisatie:

  • Een op de drie Amerikaanse medewerkers gaf aan dat de ambitie van zijn organisatie niet in lijn is met de eigen ambitie;
  • 44% zei dat hun ambitie wel in lijn is met die van de organisatie.

 Uit een ander onderzoek van Towers Perrin (2005) blijkt dat de meeste Amerikaanse organisaties en P&O afdelingen de nadruk leggen op het zo snel mogelijk simpelweg invullen van vacatures, in plaats van het matchen van de juiste medewerker met de juiste positie. Als gevolg hiervan verliezen veel Amerikaanse organisaties net zo snel geld als dat ze medewerkers verliezen.

figuur 1_ artikel 1
Het is daarom van groot belang om de optimale balans te vinden tussen de persoonlijke ambitie/brand en de organisatieambitie/brand om zo de arbeidsproductiviteit te vergroten en innerlijke betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werk te stimuleren. Dit heeft te maken met het bereiken van een hogere graad van compatibiliteit tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen en wederzijdse waardetoevoeging. Mensen werken namelijk niet met toewijding en geven geen energie aan iets waar zij niet in geloven of het niet mee eens zijn. Voor de actieve betrokkenheid van medewerkers zijn helderheid en uniformiteit van persoonlijke en organisatiewaarden en principes daarom essentieel. Dit wordt als volgt gerealiseerd (Rampersad, 2008): formuleer uw persoonlijke ambitie, personal brand en persoonlijke balanced scorecard (PBSC), en breng uzelf op een lijn met uw organisatie.

 Onderzoek toont aan dat input met betrekking tot de gemeenschappelijke ambitie die zijn of haar werk beïnvloedt, meer motiveert en ontvankelijk maakt voor de organisatieverandering. Ervaring leert dat identificatie met de organisatie het belangrijkste motief is voor medewerkers om zichzelf actief toe te wijden aan de organisatiedoelen en hun eigen potentieel te verhogen. Medewerkers willen vaak graag toegewijd samenwerken in de richting van de doelen van de organisatie, wanneer er samenhang is tussen hun persoonlijke ambitie en de organisatieambitie. Iedereen heeft verschillende persoonlijke waarden en principes die we moeten proberen te begrijpen en linken aan de organisatiewaarden. De ervaring met het toepassen van het persoonlijk en corporatebrandingconcept heeft aangetoond dat de meeste medewerkers gelukkig en tevreden willen zijn op hun werk; dat zij er echt van genieten naar het werk te gaan; dat zij streven naar een balans tussen werk en privé en dat zij zich 100% willen inzetten voor de organisatie. Een onderzoek van Towers Perrin (2005) stelt dat terwijl medewerkers graag meer willen bijdragen op hun werk, het gedrag van hun managers en de cultuur van de organisatie hen actief ontmoedigen om dit te doen. Dit geeft aan dat er binnen organisaties een grote reserve is aan onbenutte medewerkerprestatiepotentieel, die tot betere financiële resultaten kan leiden. Het is aan de organisaties om uit deze reserve te putten. Denk aan wat Peter Drucker zei: ‘Veel van wat wij management noemen bestaat uit het moeilijker maken voor medewerkers om te werken’.
figuur 2_artikel 1

Balans persoonlijke ambitie/personal brand en organisatieambitie/corporate brand

Het is aan te raden om managers en medewerkers aan te moedigen hun persoonlijke ambitie/brand te formuleren en hen te laten reflecteren op de balans tussen hun eigen ambitie/personal brand en de organisatieambitie/corporate brand (zie figuur 2). Het is aan te raden om een ambitiegesprek binnen de organisatie in te voeren, tussen de lijnmanager of leidinggevende en zijn of haar medewerkers. Dit is uitgebreid beschreven in het boek ‘Personal Branding, leiderschap vanuit Authenticiteit’ (Rampersad, 2008). Het ambitiegesprek is een periodiek, informeel, vrijwillig en vertrouwelijk gesprek tussen de lijnmanager en zijn of haar medewerkers dat maximaal één uur duurt, en waarbij de persoonlijke ambitie/brand van de medewerker en de organisatieambitie/brand het onderwerp zijn. Waarom informeel? Omdat men meer zal leren van informele dan van formele gesprekken. Het is aan te raden het gesprek structureel minimaal eens in de twee maanden te houden, bij voorkeur vaker. De uitkomsten van deze informele gesprekken zijn zeer vertrouwelijk, moeten uit de personele dossiers gehouden worden en mogen niet tegen de medewerkers gebruikt worden. De lijnmanager of de leidinggevende speelt een cruciale rol in het welzijn en de innerlijke betrokkenheid van de medewerkers. Hij of zij moet in dit proces optreden als een vertrouwenspersoon, informele coach en rolmodel. Waarom als een vertrouwenspersoon? Omdat er geen leren en delen plaats vindt wanneer er wantrouwen en angst heerst. Om in staat te zijn te spreken over de persoonlijke ambitie/brand van de medewerker heeft men een vertrouwelijke, informele en vriendelijke sfeer nodig, een sfeer van vertrouwen en open communicatie. Dit is essentieel omdat menselijke waarden worden besproken. De ervaring leert dat een vertrouwensrelatie gecreëerd kan worden wanneer de manager van te voren zijn of haar persoonlijke ambitie/brand formuleert en deze deelt met de medewerkers. De implementatie van de persoonlijke ambitie/brand van de betreffende medewerker komt hierbij ter discussie, en dit bevat zowel privézaken als werkgerelateerde aspecten; tenminste die privézaken die een invloed hebben op de prestatie op het werk en die de medewerker wenst te delen met zijn/haar manager. Tijdens het afstemmingsproces moet de manager zich gedragen als een betrouwbare en informele coach en sociale ondersteuning bieden aan de medewerkers door een goede luisteraar te zijn, hulp te bieden en iemand te zijn waar de medewerkers op kunnen vertrouwen.

Het ambitiegesprek maakt helder of uw persoonlijke ambitie/brand in harmonie is met de organisatieambitie/brand en waar zij met elkaar botsen. Het bepaalt in welke mate de ambitie/brand van uw organisatie overeenstemt met uw eigen ambitie/brand. De lijnmanager kan een keuze maken uit de volgende ambitievragen die hij of zij kan gebruiken tijdens het ambitiegesprek:

  • Sluit uw persoonlijke ambitie/brand aan op de organisatieambitie/brand? Waar zitten zij op een lijn en waar spreken zij elkaar tegen? Kunt u zich hiermee vereenzelvigen? Voelt u zich hierdoor persoonlijk betrokken en aangesproken? Kunt u zich identificeren met de organisatieambitie/brand?
  • Is uw persoonlijke ambitie/brand terug te vinden in de organisatieambitie/brand? Zo nee, moeten ze worden uitgebreid of aangepast? Zijn ze acceptabel? Hoe kunnen ze in de organisatie tot bloei komen?
  • Moet uw ambitieniveau of die van de organisatie misschien omlaag worden geschroefd?
  • Passen uw innerlijke waarden bij de kernwaarden van de organisatie? Komen uw belangrijkste persoonlijke waarden hierin tot hun recht? Welke zijn de versterkende en tegenstrijdige punten in uw persoonlijke ambitie/brand t.o.v. de organisatie ambitie/brand? Welke zijn onderbelicht?
  • Bestaat er een win-winsituatie tussen uw eigen belangen en die van de organisatie?
  • Welke vaardigheden heeft u nodig om een steunpilaar voor de organisatie te zijn en hierdoor de organisatieambitie/brand te verwezenlijken? Wat wilt u hiertoe zelf bereiken?
  • Zijn uw ontwikkelingsverwachtingen en die van de organisatie op elkaar afgestemd?
  • Wat motiveert u? Wat demotiveert u? Wat zorgt ervoor dat u lekker in uw vel zit op uw werk?
  • Bent u er trots op voor deze organisatie te werken?
  • Welke bijdrage probeert u te leveren aan de realisatie van de organisatieambitie/brand? Waar streeft u naar? Wat zijn uw zorgen?
  • Heeft u overwogen om een andere baan te zoeken?

 Verwacht geen perfecte match of overeenstemming, maar hoe meer overeenstemming hoe beter. Op basis van de resultaten van dit afstemmingsproces besluit u of u blijft en worstelt of vertrekt. Wanneer uw ambitie/brand helemaal niet overeenkomt met de organisatieambitie/brand en dit waarschijnlijk ook nooit zo zal worden, is het vinden van een andere baan waar er een betere overeenstemming is de beste optie. Enkelen van onze klanten besloten naar een andere baan te gaan zoeken nadat zij ontdekten dat hun ambitie/brand niet goed overeenkwam met de ambitie/brand van de organisatie waar ze werkten. Dit voorkwam stress en burnout. Soms is dit de beste oplossing voor zowel u als voor de organisatie!

 Naschrift
Dit is een eerste artikel van een reeks, waarin we u meenemen in de (financiële) mogelijkheden die verbonden zijn aan passie en plezier op het werk. Een belangrijk onderwerp dat door velen wordt herkend en toch vaak wordt vergeten. De inzet van de Personal Balanced Scorecard helpt om hier toch gestructureerd invulling aan te geven en toegevoegde waarde te creëren. In het volgende artikel (deel 2) zullen wij verder ingaan op de Personal Balanced Scorecard en hoe de alignment van persoonlijke en organisatie ambities bijdraagt aan een gezonder werkklimaat en arbeidsvreugde.

 Hartelijke groet,

 Hubert Rampersad         (h.rampersad@tps-international.com)
Gabor Vis van Heemst   (gabor.visvanheemst@intrprimus.nl)

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s


%d bloggers like this: