Project Business Case

(o.b.v. PRINCE2, bron: Vis van Heemst, Hedeman, Fredriksz 2017)

 

Het doel van het thema Business case is om mechanismen aan te reiken om te kunnen beoordelen of het project wenselijk, levensvatbaar en haalbaar is en blijft ter ondersteu-ning van de besluit om het project te starten of voort te zetten.

Inleiding

Het is voor de opdrachtgever essentieel te weten hoe de kosten van het project zich verhouden tot de verwachte baten en risico’s. Wegen de kosten en de risico’s niet op tegen de te verwachten baten, dan is er geen valide business case en is er ook geen reden het project te starten of voort te zetten.

Door handvatten te bieden voor het eenduidig ontwikkelen, onderhouden, beoordelen en verifiëren van de business case en de batenmanagementaanpak, draagt het thema Business case direct bij aan het principe van de voortdurende zakelijke rechtvaardiging en ondersteunt het thema Business case het principe van managen ‘by exception’.

Business case

De business case is de zakelijke rechtvaardiging van het project waarin wordt vastge-steld of een project gewenst, levensvatbaar en realiseerbaar is en daarmee of het inte-ressant is om in het project te investeren.

·  Gewenst: is het nodig voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen? ·  Levensvatbaar: wegen de verwachte baten op tegen de kosten en de risico’s? ·  Realiseerbaar: kan het product worden gerealiseerd?

In de business case staat waarom de organisatie het project wil uitvoeren en wat de verwachte kosten, risico’s en baten zijn voor de organisatie. Het is daarbij van belang dat dit op een eenduidige manier geschiedt zodat verschillende projecten met elkaar kunnen worden vergeleken en kan worden beoordeeld welke projecten wel en welke projecten geen doorgang moeten vinden.

De opdrachtgever is eigenaar van de business case en moet ook de business case goedkeuren. De opdrachtgever kan de projectmanager vragen de business case voor het project op te stellen. De seniorgebruiker is verantwoordelijk voor het specificeren van de baten en moet er later ook voor zorgen dat met de projectresultaten de noodzakelijke veranderingen worden doorgevoerd en de voorziene  baten worden gerealiseerd. De opdrachtgever kan de projectborging vragen de projectmanager te ondersteunen met het opstellen en bewaken van de business case.

Batenmanagementaanpak

De batenmanagementaanpak beschrijft de acties die moeten worden uitgevoerd om met de projectresultaten de gewenste veranderingen in de lijn door te voeren en beschrijft de acties die nodig zijn om vast te stellen dat de voorziene baten ook daadwerkelijk zijn c.q. worden gerealiseerd.

De opdrachtgever is eigenaar van de batenmanagementaanpak en moet ook de baten-managementaanpak goedkeuren. De opdrachtgever kan de projectmanager vragen de batenmanagementaanpak op te stellen en te onderhouden. De seniorgebruiker is inhoudelijk verantwoordelijk voor de batenmanagementaanpak en dient aan te geven welke acties nodig zijn om met de projectresultaten de gewenste veranderingen door te voeren en hoe, wanneer en door wie de baten kunnen worden gemeten.

Output, uitkomst en baten

In het kader van het thema Business case hanteert PRINCE2 de volgende definities:

• Projectresultaat (output) – het projectproduct dat door het project wordt opgeleverd.
• Uitkomst (outcome) – de verandering als resultaat van het gebruik van de output.
• Bate (benefit) – een meetbare verandering als gevolg van de uitkomst, die als positief wordt ervaren door één of meer belanghebbenden.
• Negatieve bate (dis-benefit)– een meetbare verandering als gevolg van de uitkomst, die als negatief wordt ervaren door één of meer belanghebbenden.

 

Voorbeeld: ·   Projectresultaat: het nieuwe digitale patiëntendossier. ·   Uitkomst: effectiever werken ·   Bate: kortere wachtlijsten en kostenreductie. ·   Negatief bate: afscheid moeten nemen van 10 administratieve medewerkers.

Figuur 1 Doorvoeren van veranderingen (Bron Axelos Ltd.)

De output van projecten stelt de organisatie in staat veranderingen door te voeren, die baten opleveren waarmee de organisatie haar strategische doelen kan realiseren. Het doorvoeren van veranderingen kunnen echter op zichzelf ook neveneffecten met zich meebrengen, die op hun beurt weer positieve, maar ook negatieve baten kunnen opleveren (zie figuur 1).

PRINCE2 voorwaarden voor de business case

Het eerste principe van PRINCE2 is dat ieder project een zakelijke rechtvaardiging ofwel een positieve business case moet hebben. Het thema Business case ondersteunt dit principe door mechanismen aan te reiken om te kunnen beoordelen of het project ook inderdaad wenselijk, levensvatbaar en haalbaar is (en blijft). Daarvoor moet in ieder project tenminste:

• Een business case en een batenmanagementaanpak worden opgesteld aan het begin van het project die gedurende het project worden onderhouden;
• De impact van alle issues en risico’s op de business case worden getoetst.
• De rollen en verantwoordelijkheden voor het opstellen, actualiseren en goedkeuren van de business case en de batenmanagementaanpak worden vastgelegd.

 

PRINCE2-aanpak business case

De business case moet worden ontwikkeld aan het begin van het project en moet worden onderhouden gedurende de gehele levenscyclus van het project. Tijdens het opstarten van het project worden de hoofdlijnen van de business case geverifieerd. Tijdens het proces initiëren van een project wordt de business case uitgewerkt. Gedurende het gehele project zullen alle issues en risico’s moeten worden beoordeeld mede aan de hand van de business case en moet de business case zo nodig daarop worden aangepast. Tijdens managen van een faseovergang en bij afsluiten van een project moet de business case worden geactualiseerd. Tijdens het proces sturen van een project zal de opdracht-gever de business case moeten beoordelen en goedkeuren, daarbij ondersteunt door de andere leden van de stuurgroep (zie figuur 2).

 

Figuur 2 Het ontwikkelpad van de business case (bron: Vis van Heemst, Hedeman, Fredriksz, 2017)

Parallel aan het ontwikkelen en onderhouden van de business case zal ook een batenma-nagementaanpak moeten worden ontwikkeld, onderhouden en beoordeeld. De realisatie van deze baten valt echter buiten de verantwoordelijkheid van het project. Een eventuele batenreview tijdens het project kan echter wel weer tot het project behoren, een en ander afhankelijk van de afspraken met de opdrachtgever.

Ontwikkelen business case (develop)

De initiële business case wordt vaak al ontwikkeld in het kader van een haalbaarheids-studie. In een dergelijke studie worden verschillende alternatieven uitgewerkt en met elkaar vergeleken. Dit zijn in principe verschillende business cases op hoofdlijnen. De resultaten van een dergelijke haalbaarheidsstudie worden voorgelegd aan het bedrijfs- of programmamanagement. Op basis daarvan wordt het projectmandaat verstrekt en kan het proces opstarten van een project worden gestart.

Tijdens het proces opstarten van een project wordt de business case op hoofdlijnen geactualiseerd/opgesteld en opgenomen in het projectvoorstel als basis voor het autoriseren van de initiatiefase. Tijdens de Initiatiefase wordt de business case uitgewerkt en opgenomen in de projectinitiatiedocumentatie als basis voor de besluitvorming de uitvoering van het project te autoriseren.

De business case omschrijft:

• Redenen om het project uit te voeren en hoe het bijdraagt aan de organisatiedoelen.
• Opties die zijn overwogen plus de argumentatie waarom daarvoor niet is gekozen.
• De financiële en niet-financiële baten ten opzichte van de nuloptie.
• De te verwachten negatieve baten zoals hogere onderhouds- en exploitatiekosten.
• Benodigde investeringskosten en financieringsafspraken.
• Duur projectuitvoering en de economische levensduur van de investering.
• Belangrijkste risico’s en het geaggregeerd risiconiveau voor het project als geheel.
• Investeringsanalyse plus advies over mogelijk te nemen acties.

Als het project onderdeel is van een programma kan de business case voor het project ook worden aangeleverd door het programma.

Onderhouden business case (maintain)

Binnen het project is de projectmanager verantwoordelijk voor het onderhouden van de business case, al hoeft hij de werkzaamheden niet zelf uit te voeren. Bij het beoordelen van een issue of risico zal de projectmanager moeten nagaan wat de impact van het betreffende issue of risico is op de business case en zo nodig de business case moeten actualiseren. Verder moet de projectmanager de business case actualiseren op het eind van iedere managementfase en als een afwijkingsplan moet worden opgesteld.

De projectborging helpt zo nodig bij het ontwikkelen van de business case en ziet er op toe dat de business case wordt onderhouden en zo nodig wordt geactualiseerd.

Beoordelen business case (verify)

De business case wordt binnen het project beoordeeld door de stuurgroep onder leiding van de opdrachtgever. De stuurgroep beoordeelt de business case op hoofdlijnen om de initiatie van het project te kunnen autoriseren. Aan het eind van de initiatiefase wordt de  uitgewerkte business case beoordeeld om de uitvoering van het project te kunnen autoriseren.

Het management van de afdeling was enthousiast over de nieuwe telefooncentrale. De nieuwe centrale mocht dan wel € 50.000,- kosten, maar de projectmanager had uitgerekend, dat met de nieuwe centrale iedere medewerker tenminste vijf minuten per dag zou besparen en dat is gelijk aan twee manjaar voor de gehele organisatie. Het eind van het verhaal is echter, dat na de installatie van de centrale dit natuurlijk niet betekende dat er twee man ander werk konden gaan uitvoeren. Er was slechts een theoretische winst behaald. Behalve dat het gemakkelijker werken is met een nieuwe centrale, was er geen zakelijke rechtvaardiging voor de investering.

Bij iedere go/no-go beslissing moet de stuurgroep de business case beoordelen, om na te gaan of het project nog levensvatbaar is en het nog gerechtvaardigd is het project voor te zetten. Na een escalatie moet de business case worden beoordeeld om de uitvoering van het afwijkingsplan te autoriseren. Tenslotte zal de stuurgroep de business case moeten vaststellen aan het einde van het project als basis voor de later uit te voeren batenreviews.

Het bedrijfs- of programmamanagement zal op basis van de business case na afloop van het project in een of meer batenreviews moeten nagaan of de verwachte baten ook daadwerkelijk zijn/worden gerealiseerd en of de initiële investering achteraf de moeite waard is geweest. Dit laatste is van belang als leerpunt voor toekomstige beslissingen.

Bevestigen toegevoegde waarde (confirm)

Om baten te kunnen beoordelen, is het noodzakelijk dat:

• Baten worden geïdentificeerd en gekwantificeerd.
• Meetwaarden worden overeengekomen, waarmee de baten worden vastgesteld.
• Een nulmeting wordt uitgevoerd als de business case wordt opgesteld en iedere keer als de business case wordt geactualiseerd.
• Een besluit wordt genomen over hoe, door wie en wanneer de baten zullen worden gemeten.

De omvang van de te realiseren baten wordt vastgelegd in de business case. Hoe en wanneer de verwachte baten zullen worden gemeten en beoordeeld, wordt vastgelegd in de batenmanagementaanpak. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het houden van de batenreviews. Deze verantwoordelijkheid kan echter ook zijn neergelegd bij het bedrijfs- of programmamanagement. De seniorgebruiker is  degene die moet aantonen dat de geprognotiseerde baten worden gerealiseerd.

Opstellen en onderhouden batenmanagementaanpak

De batenmanagementaanpak omschrijft:

• De scope: welke baten moeten worden gerealiseerd en gemeten.
• Wie verantwoordelijk is voor het realiseren van de verwachte baten.
• De benodigde acties om de benodigde veranderingen te realiseren.
• Hoe en wanneer de verwachte baten kunnen worden gemeten.
• De daarvoor noodzakelijke mensen en middelen.
• De nulmeting op basis waarvan de verbeteringen moeten worden gemeten.
• Hoe de prestaties van het projectproduct zelf worden beoordeeld.

De batenmanagementaanpak wordt in de initiatiefase door de projectmanager opgesteld in overleg met de seniorgebruiker en wordt goedgekeurd door de opdrachtgever bij de autorisatie van het project. Bij iedere go/no-go beslissing tijdens het project én op het eind van het project zal de batenmanagementaanpak moeten worden geactualiseerd. De opdrachtgever zal zijn goedkeuring van de batenmanagementaanpak moeten laten bevestigen door het bedrijfs- en programmamanagement.

De baten die al tijdens het project worden gerealiseerd, moeten tijdens de faseover-gangen al in de batenmanagementaanpak worden opgenomen.

Een investeringsanalyse kan worden uitgevoerd op basis van verschillende technieken: ·   Return on Investment (ROI) = Totaal nettorendement / Totaal aan investeringen ·   Terugverdienperiode = Het aantal jaren of maanden na oplevering dat de investeringskosten worden terugverdiend. ·   Netto Contante Waarde (NCW) = het totaal van de netto-opbrengsten minus investeringen, waarbij inkomsten en uitgaven in de toekomst worden teruggerekend naar de waarde nu op basis van een verdisconteringpercentage. ·   Interne rentabiliteit = het verdisconteringpercentage waarbij de NCW van een project = 0. Hoe hoger de interne rentabiliteit, hoe winstgevender het project is. ·   Break-evenpoint = De minimale omzet die moet worden gerealiseerd om de initiële investering terug te verdienen. ·   De meest gebruikelijke techniek is de Netto Contante Waarde in combinatie met de Interne rentabiliteit. Op basis van deze laatste waarde kunnen investeringen eenvoudig op basis van hun winstgevendheid met elkaar worden vergeleken.

4.5 Business case management

De business case kan op verschillende wijzen worden vormgegeven. Het kan een apart document zijn, maar ook slechts een onderdeel van de projectinitiatiedocumentatie. Sommige organisaties kennen een vaste structuur voor het opstellen van een business case, andere organisaties laten dit (gedeeltelijk) vrij. Soms volstaat ook alleen een PowerPointpresentatie of moet een business case in een document én als PowerPoint-presentatie worden aangeleverd.

Een externe leverancier heeft zijn eigen business case. Dat kan zijn de winst op het project maar bijvoorbeeld ook het verkrijgen van een goede positie in de markt of het verkrijgen van een betere relatie met de klant. Als in een project gesproken wordt over de business case, dat wordt daarmee echter altijd bedoeld de business case van de klant.

Anders dan velen denken is voor een project om te voldoen aan nieuwe wet- en regel- geving ook een business case nodig. Er is namelijk altijd een keuze hoe je aan die nieuwe wet- en regelgeving wilt voldoen. We spreken in dat kader steeds van een gouden, een zilveren of een bronzen optie. Ga je voor goud dan moet het management beseffen dat de daarvoor extra benodigde mensen en middelen niet aan andere initiatieven kunnen worden besteed. Dat is een beslissing die niet licht moet worden genomen.

Datzelfde geldt voor projecten voor de overheid. Vaak wordt gesteld dat een business case een typisch bedrijfsproduct is en niet bedoeld is voor overheidsprojecten. De naam zegt het immers al: ‘business’ case. Niets is minder waar. PRINCE2 en daarmee de business case is ontwikkeld door de Engelse overheid en is juist een typisch overheids-product. Ook bij de overheid groeien de bomen niet meer tot in de hemel en daar moet ook steeds meer de keuze worden gemaakt waar het beschikbare geld aan uit te geven. Niet voor niets zijn in de business case niet alleen de financiële maar ook de niet-financiële baten van belang.

Als een project onderdeel is van een programma levert het programma vaak zowel de initiële business case aan voor het project als de structuur op basis waarvan de business case moet worden opgesteld. Ook is dan vaak de batenmanagementaanpak onderdeel van het bovenliggende programma en geen onderdeel van het project zelf.

Als een project agile wordt uitgevoerd wordt een business case vaak opgesteld uitgaande van het optimale, het verwachte en het minimale resultaat. Het minimaal te realiseren resultaat is daarbij het resultaat waarbij de business case voor het project nog net valide is. Daarbij dient rekening te worden gehouden met het feit dat bij agile werken produc-ten iteratief worden opgeleverd. Baten kunnen daardoor vaker sneller worden gereali-seerd dan in traditionele projecten.

Rollen en verantwoordelijkheden

Voor een beschrijving van de rollen en verantwoordelijkheden voor het thema business case, zie tabel 1.

Bedrijfs-/Programmamanagement ·   Levert mandaat en stelt de standaard vast voor de ontwikkeling van de business case (BC) ·   Houdt seniorgebruiker verantwoordelijk voor oplevering van de baten ·   Is eindverantwoordelijk voor de     batenmanagementaanpak (post-project)   Opdrachtgever ·   Is eigenaar van de BC tijdens het project ·   Keurt batenmanagementaanpak goed ·   Verzekert de aansluiting van het project op bedrijfsstrategie ·   Stelt fondsen zeker voor realisatie van het project   Seniorgebruiker ·   Specificeert de baten zoals die in de BC worden opgenomen ·   Stelt zeker dat de gewenste uitkomst is gespecificeerd ·   Stelt zeker dat met de projectproducten de gewenste uitkomst en de daaraan gekoppelde baten worden gerealiseerd ·   Zorgt voor een opgave van gerealiseerde en nog te realiseren baten tijdens de batenreviews   Seniorleverancier ·   Keurt de BC van de leverancier goed (indien van toepassing) ·   Bevestigt dat benodigde producten binnen de geplande tijd en kosten kunnen worden gerealiseerd

Projectmanager (PM) ·   Stelt de BC op namens de opdrachtgever ·   Voert impactanalyses uit op issues en risico’s die invloed kunnen hebben op de levensvatbaarheid van het project ·   Beoordeelt en actualiseert de BC en de batenmanagementaanpak aan het eind van elke managementfase ·   Beoordeelt en rapporteert over project-resultaten bij de projectafsluiting   Projectborging ·   Assisteert bij de ontwikkeling van de BC ·   Reviewt de impactbeoordeling van issues en risico’s op de BC ·   Bewaakt de impact van de veranderingen in het projectplan op de BC ·   Verifieert en bewaakt BC m.b.t. externe gebeurtenissen en de projectvoortgang ·   Stelt zeker dat de toegevoegde waarde van de oplossing continue wordt bewaakt ·   Bewaakt projectfinanciën voor de klant ·   Stelt zeker dat project aansluit op bedrijfs- en programmastrategie ·   Stelt zeker dat de batenmanagement-aanpak in lijn ligt met de bedrijfs- en programmamanagementstrategie   Projectsupport ·   Houdt de BC onder configuratie ·   Adviseert PM over issues en risico’s die gevolgen kunnen hebben voor de BC

Tabel 1 Rollen en verantwoordelijkheden Thema Business Case
(bron: Vis van Heemst, Hedeman, Fredriksz, 2017)

 

 

 

Projectmanagement en certificering

Een artikel in het magazine Informatie (SDU uitgeverij) van Bert Hedeman en mijzelf over de certificering van projectmanagement professionals (2007).

0702-38Hed

Project managers are from Mars, executives are from Mercury

On Wednesday the 15th of June Atos Origin is organizing a year event for their project and programme managers, titled ‘Project managers are from Mars, executives are from Mercury’.

I am honored to announce that Atos Origin booked me as key note speaker for this event, to talk about the relationship between project manager and project executive.

a

What is the importance of the relationship between project manager and executive? And can a project be successful without a good relationship between those two? How can the project manager keep the executive committed and involved throughout the project? Important questions which will be answered during the event.

a

I have asked the project managers to come up with practical examples regarding their relationship with project executives. For me it’s important to understand what these project managers are dealing with every day, so I can give some hands-on and experienced solutions and advise they can use in their daily work.  Advise is nothing if you can’t use it the next day.

a

An interview with me has been used to tell some more about the presentation and was published on the Atos Origin intranet. You can also see the interview following this link. I am proud to say that we have exceeded the maximum capacity of the event in only a few days. And I am looking forward to meet everybody in Utrecht!

a

If you want to know more about this interesting event or want to organize an event for yourself, please contact us at info@intrprimus.nl.

Our goals for our book “Project Management based on PRINCE2™”

In the last couple of years I published several books about project management and programme management. For most of them I worked with Bert Hedeman, my good friend and fellow guru in this field of expertise. With every book we wrote we had some goals in mind we wanted to achieve. We wanted our books to add value to the books already available. In this article I want to give you some insights on our goals and ideals.

@

The reason for us to think about writing a book about project management was the observation that an increasing number of organizations were working in a project-like manner and were using the PRINCE2® project management method. For these organizations the advantages of using one uniform standard method are obvious: a uniform method of working and terminology makes projects comparable, transferable and orderly. Moreover, PRINCE2 has additional qualities, such as the standard ‘no go’/’go’ decision with each stage, the Business Case at the centre of the project and clear agreements about who is responsible for what.

@

Our book is intended for everyone doing projects in their daily work. It is written for Project Managers, Project Leaders and Team Managers and all others who are involved with the starting up and management of projects. It aligns with the 2009 Edition of the PRINCE2 methodology, with many lists serving as reference material for all project types and sizes. As our book illustrates, PRINCE2 is quite logical and this title demonstrates why it is often referred to as a structured best practice for project management. In addition, the contents of the book meet the majority of the theoretical requirements set for successfully passing the PRINCE2 Foundation exam. It also provides a good reference title as part of the wider reading and practical experience required from those taking the Practitioner exam.

@

In this book, we have tried to combine our long experience in project management and PRINCE2 training. Using this background we explain the PRINCE2 approach in a structured manner, complemented with useful examples to help bring the theory alive. The Themes, Processes, techniques and Management Products as defined in PRINCE2 are explained in an easy-to-read, concise text. In the appendices you will find an example of a Project Brief and a paragraph on how to deal with lessons learned in a project.

Enriching the PRINCE2 Manual

Although this book is based on the manual ‘Managing Successful Projects with PRINCE2™’ from the OGC, which was fully revised in 2009. It is by no means the intention to ’translate’ the manual, but rather to make the methodology more accessible to the reader and to ‘enrich’ it with additions, practical tips and examples. It provides insight into how PRINCE2 can be used to manage projects and thus serves as a practical reference work for the experienced Project Manager. Thanks to its accessibility, the book is also extremely well suited to being used by anyone wishing to acquaint himself/herself with the method or working on a team engaged in projects (PRINCE2 or otherwise).

@

For instance, we wanted to provide the reader with extra information about working in a project management environment. So with Chapter 1 we added an introduction to Project Management. This first chapter provides the reader with insight into what a project is or is not, why projects are ‘different’ and what managing projects entails. In chapter 2  we introduced PRINCE2 and specifically examines what the PRINCE2 method encompasses, the structure of the method, its relationship to other OGC guidelines, what is not included in the method’s scope, the benefits of the method and the differences between the 2005 version and the 2009 version. In the rest of the chapters we go through the fundamental principles, themes and processes of PRINCE2.

Preparation for exams

In the PRINCE2 method, a PRINCE2 Foundation and PRINCE2 Practitioner exam can be taken based on Managing Successful Projects with PRINCE2TM.

@

The PRINCE2 Foundation exam is aiming to measure whether a candidate could be act as an informed member of a project management team on a project using the PRINCE2 method. The PRINCE2 Practitioner exam is aiming to measure whether a candidate could apply PRINCE2 to the running and managing of a non-complex project within an environment supporting PRINCE2. With this book we provide a good basis for both exams.

@

So overall we aimed for a practical, easy-to-read book for project managers with all knowledge of PRINCE2 to pass the examination. But also a comprehensive book about working in a project management environment. Follow this link when you want to know more about the book or buy it.

PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.

A Clarifying moment

Recently one of my trainees, a bright young guy at an energy company, gave me some feedback on my work. He said: ‘you allowed me to make progress and let me grow, just by asking the right questions’. Besides being honoured with this comment, it was a clarifying moment for me.

I mean, how often are we, as a committed coach, not tempted to get personally involved with the candidate and his/her problem. Most of the times we can relate to the problem and get enthusiastic about the content or context. From experience we know, or maybe we think we know, what the problem is all about and what ‘the’ solution should be. But do we really? Aren’t we painting our own picture based on assumptions? And does it matter if we really know the problem from our own experience?

The remark of this candidate that I asked the right questions reminded me off my role and position as coach. It was an eye opener that helped me to realize again what my goal is as a coach. I am not there to be prejudice about the case or candidate. It is not about me, it’s about the other to be able to give authentic answers to his/her challenges. It’s about giving room to grow and feeling the victory of coming up with own answers and booking results in practice. When I think about this, I suddenly recognize the positive feeling and the driving energy accordingly. This is what it’s all about!

Feedback Workshop IPMA – passion at work!

Passion at work!
It wasn’t easy to start a workshop about passion and increased joy in your work and for the people working in your projects. How to start such a workshop? How can we approach this subject in a ‘ no pain, no gain’ environment where working hard and without complaining is key?

These were my questions before the workshop for the regional group Amsterdam of IPMA (International Project Management Association). We started by making clear what passion is all about and how we recognize passionate people. This led us quickly to an interesting discussion.

Does passion in a working environment help to bring down costs, work related illness and improve business results? But above all, can it help me to get more fun out of it!?
Research shows us that a lot of money is wasted because of lack of engagement. For instance, Gallup statistics show that unhappy workers cost the American business economy up to $350 billion annually in lost productivity. In The Netherlands the Instituut voor Werk en Stress declares the annual costs o psychological problems for the Dutch society are 4.7 Billion Euros. These figures are mind blowing.

With this group I tried to figure out a practical way to turn this around in our own daily practice. How to get the people in our projects committed and passionate about their work? From my own experience I know how hard it is to get this flow running in a project or programme. During the workshop I tried to make the examples as practical as possible. To get the passion live and kicking in projects, my basic suggestion is that alignment between organization and employees is a key factor!

Alignment is key
People get involved when they feel that their work is useful. It has to have a meaning to them. But also it has to be possible to measure the effects. An employee wants to be able to see that his or her efforts are paying off. And last but not least, they want to feel appreciated. By applying alignment to the ambitions of the employees and the organizational ambitions, you are able to do those things. 

 

 

 

 

 

 

Bron: Rampersad, 2008

When we transform this to managing organisational changes, we have to be able to alignment not only the ambition of the people and the organization, but also make a transition into the change. We have to align all three aspects with each other. The alignment between the organization and the change usually is made by producing a Business Case. But is this enough? I think we regularly see Business Cases that are looking fine, but aren’t felt and believed by the people working with it.
Next we have to look at the alignment between the people and the changes, the projects. Does the project member know what the project is about? Is he/she committed to the end result? And when he feels the management doesn’t believe their own Business Case, why should he?
Aligning these stakeholders and their ambitions to the project will increase the chance of the project going over budget and increase the chance of success.

Some reactions after the workshop:
“Inspiring evening and fascinating subject”

 “It was moving to see Gabor show his own challenge and development regarding being passionate”

 “I had a great evening and got a lot of positive feedback” (IPMA organization)

 I’m very proud with all comments after the workshop and pleased with the inspiring interaction. We got some practical examples and tips to start working on passion in our own working place. A small start, but nevertheless a big ambition 🙂

I hope to see everyone next time. If you want to learn more about this or other workshops from Gabor, please contact us at info@intrprimus.nl. Follow this link to see the presentation!